关于MES实施的十三顶帽子!

MES 系统实施的成功,靠的是实施顾问和实施企业的共同努力。其中最为关键的,是实施企业必须要有明确的实施目的。
 
如果盲目地依赖实施顾问,图得一时便宜,最后的结果必定是苦涩的。所以实事求是地量体裁衣、按需而做,才是明智的选择。记住:在资源一定的情况下,切忌向“裁缝”索取不切实际的帽子。
 
从前,有个人买了块布,去找裁缝做一顶帽子。他说:“用这块布做一顶帽子。”裁缝看了看布说:“没问题。”那人听裁缝回答得干脆,又看了看布,觉得做一顶帽子还有得多,就问裁缝:“那如果做两顶呢?”裁缝又看了看布,回答“可以”。那人听裁缝这么回答,越发觉得布多,又问:“那么做三顶呢?”裁缝又回答:“可以。”最后那人留下布,裁缝答应做十四顶帽子。交货的日子到了,那人来取帽子。裁缝如约拿出了十四顶帽子,只是这十四顶帽子一般大小,都只够戴在手指头上。那人骂裁缝:“我要的帽子是能戴在头上的,你做得那么小,让我怎么戴?”裁缝苦着脸说:“这么一块布,要做十四顶帽子,当然只能戴在手指头上了。”这是一个老段子。
 
第一顶帽子:提需求,别任性
时间又过了五百年,裁缝变成了MES实施顾问。那人这次准备了一笔钱,请顾问在他的公司实施MES系统。裁缝(这时应该称作MES实施顾问了)看了看这笔钱,说:“没问题。”
 
第二顶帽子:老大去哪啦
那人说:“对于MES,我们公司是重视的,只是公司的第一把手、第二把手、第三、第四把手,这些老总们都日理万机,所以具体问题你们可以和业务人员一起决定,大问题可以等到每月项目进度会上向X总汇报。”
 
评语:第二顶帽子。根据北美地区的调查,MES项目实施成功的首要因素,是公司高层的支持。注意:这里的支持是指实际上的支持。MES的表象是一套软件,但这仅仅是表象而已,其实质是企业新的业务流程。如果你已经忘记了当初选择实施MES的原因,那么现在最好回忆一下。MES实施中给予快速而具体的高层决策,以及公开表明的态度,是完全值得的。试想如果企业高层对于企业将来的生产管理流程吝啬时间,那究竟还有什么是值得关注的呢?把MES实施中的决策,丢给你的项目组和“裁缝”,或者让他们来猜测你的意图,或者企业高层本身对项目持有保留或观望的态度,这些做法都是对MES项目最为有害的第二顶帽子。另外,即使是因为什么别的原因选择了MES,如果还想让它成功的话,请不要把它丢给你的项目组和“裁缝”,因为这将使他们陷入孤立的境地和不公平的待遇,而企业也将失去一次飞跃的机会。
 
第三顶帽子:骨干请来,我一个人承受不来
那人说:“我们的人手很紧,业务骨干都已身负重任,所以关键用户只能很少,而且都不能是全职搞MES,或者我可以找一些新招的毕业生,让他们边学业务边学MES。”
 
评语:第三顶帽子。业务骨干之所以为骨干,是因为他们了解公司的运作,经验丰富、踏实肯干。还有什么人比他们更适合担负MES关键用户(Key User)的重任呢?不要等到系统上线前才发现流程不对,这时你不得不使用他们,而返工永远更为吃力。把关键用户的责任推到顾问这一边,是否真占了便宜?其实只是第三顶帽子而已。而且一旦项目结束,你连一支管理新平台运作的队伍都还没有建立起来。
 
第四顶帽子:维稳压倒一切
那人说:“我们公司向来人员跳槽频繁,所以项目关键用户和业务骨干会经常变化。”
 
评语:第四顶帽子。第四顶帽子造成的麻烦可不小。很多心血付诸东流,而实施服务方对此是无能为力的。虽然人员流动的损失可以靠合理的知识管理弥补。但是想办法让你的关键用户队伍保持稳定,这可以大大节省顾问们的重复劳动,除了不断培训新人,他们还有很多更重要的事要做。
 
第五顶帽子:谁要纸上谈兵
那人说:“我们认为MES对公司的将来很重要,所以项目必须要有很好的文档管理,比如当前流程、业务蓝图、系统配置文档、系统开发文档、测试脚本、培训教材、会议记要等等,这些文档都应当由实施服务方完成。”
 
评语:第五顶帽子。文档管理真的很重要,但并不是所有的文档都一样重要。不要把自己定位成一个挑剔的看客。有些重要的文档应当和顾问一起完成,因为将来使用这些文档的是你而不是他。还有一些文档,完全可以由关键用户和项目助理承担。在有些项目中你会发现,顾问们的专长好像是Office,而不是MES。这时企业应当反省一下,你是否在让顾问忙于做第五顶帽子。
 
第六顶帽子:我要,我要,都要
那人说:“我们发现MES中还有这些、这些、这些的功能,我还有这样、这样、这样的想法。你们应该都实施进去。”
 
评语:根本意义上的第六顶帽子。现代MES软件涵盖了企业生产运作的各个方面,功能之丰富难以想象,而项目必须有合理的范围(Scope)控制。随便找一本项目管理的书,它会告诉你失控的范围像森林大火一样可怕。一个人吃饭都会眼大肚子小,企业的消化能力更是往往比管理层期望的小。
 
第七顶帽子:耐心,不折腾
那人说:“组织结构变动在我们公司是司空见惯的,如果在项目过程中发生的话,项目内容也必须做相应的调整,无论是人员上还是系统设置和数据准备上。”
 
评语:第七顶帽子。不变的企业是死亡的企业,但很多企业也是给不停的变动折腾死的。MES本身是灵活的,对于企业结构的变化有很强的适应力,但这并不等于说在项目中不应该控制企业的变动。对于这个问题应当分两方面看。首先,MES项目的立意要高,要高到和公司的组织结构规划一致,两个问题当一个问题来看;其次,就像人在有能力适应社会变化之前,会经历襁褓期,在MES项目实施中(MES的襁褓期),应当减少不必要的震荡,使项目快速地、成功地完成和长大。
 
第八顶帽子:地主家的余粮谁知道
那人说:“我们公司有80000种物料和产品,都还没有统一的编码和主记录。不过各个部门手头倒是有自己的一套资料,我们也想借MES把这个问题解决一下?”
 
评语:第八顶帽子。如果把MES系统设置比做骨骼,主数据就是血肉。本来在大型企业中像物料等主数据的编码和管理,可以单独作为一个项目来实施。但是由于MES中提供了很好的主数据管理工具,而且MES中的主数据有专门的数据结构和逻辑关系,所以将主数据的整理工作,直接作为MES项目的一个部分,对于企业来说是很有好处的。但是对于实施服务方来说,主要责任是确定主数据的分类、字段选择、提供资料搜集格式和帮助导入系统。而具体的搜集和整理工作,毫无疑问应当由客户方完成。当然顾问应当对整理工作的组织和计划提供经验和帮助。但是事实往往出乎意料,在有些项目中,企业内部竟然没有人对数据的收集和质量负责,你会看到顾问成了各部门间的协调者,顾问在催各部门提供资料,顾问在电子表格中整理数据。你在庆幸又让“裁缝”多做了一顶帽子时,是否想过,“奇怪,他怎么知道财务部的‘***有限公司',就是销售部的’广西经销部‘?”
 
第九顶帽子:关键用户的传帮带
那人说:“我们关键用户少,所以最终用户的培训应当由实施服务方来做。而且我们公司人多,工作任务重,出差的又多,所以最好多办几趟,有些人可能还需要开些小灶。”
 
评语:第九顶帽子。这个问题是第三顶帽子的必然结果。前面讲过管理高层的支持是MES实施的第一要素,那么培训就是排在第二的影响因素。但是关键用户的培训和最终用户(EndUser)的培训是不同的。由关键用户培训最终用户,至少有以下一些好处:1)语言上不存在障碍。同样一个流程或者操作,最终用户一般更能接受关键用户的讲法,顾问的语言往往带有太多的MES术语,而用户行业用语又懂的太少;2)更容易组织。由于顾问们属企业的外部人员,他们的威慑力或者面子往往不够大,对企业各部门的协调能力往往流于形式;3)自然培养起企业内部的支持路径,而且和直接询问顾问相比,最终用户在询问关键用户前,往往会用更多时间先思考一下;4)锻炼了关键用户。
 
第十顶帽子:新欢如何对接旧爱
那人说:“设备部有套旧系统,是信息部编的。信息部目前人手不够,不可能将期初数据整理成你们需要的格式。最好你们自己直接从旧系统中导出来整理。”
 
评语:第十顶帽子。很荒谬吧,但是确实存在这样的情况。理论上实施服务方不具备客户旧系统的技能,所以应先由客户负责,将期初数据整理成一定的格式,再由项目组把数据导入新系统。但是系统上线好比一场战役的总攻,日子在一天天地过去,生产数据越积越多,越拖越难追,这时你的友邻部队突然消失了,你必须在延迟总攻和分散兵力支持友邻上做出选择。
 
第十一顶帽子:报表,你的管理思想都在这里
那人说:“报表应该都是你们来做,我们有很多报表需求,有些有格式,不过数据的逻辑关系和来源不太清楚,有些目前格式还没有,只有一些想法。”
 
评语:第十一顶帽子。尽量使用MES的标准报表,因为标准报表反映了MES中的管理思想。自定义的报表有难有易,难往往不是难在报表的编写上,而是难在数据的逻辑关系和来源选取上,而这又决定于你到底想要这个报表做什么。对于这些问题的分析能力是需要培养的。仅从这一点,客户方也应当参与报表的制定过程。更何况今后企业本身和报表需求都会变化,那时学比现在学可紧张多了。
 
第十二顶帽子:万能的实施顾问
那人说:“我们信息部人少,所以有些用户网络连不上、病毒等诸如此类的问题,可能也会来问你们,反正都和电脑有关,你们一并支持一下。另外,现在系统备份、权限管理的工作还是你们来做,等你们走了,我们再找人做。”
 
评语:第十二顶帽子。例如有个公司的网络流行一种病毒,客户一着急就打电话向顾问抱怨MES登陆不上了。顾问们哭笑不得,只得埋头做第十三顶帽子。
 
第十三顶帽子:信赖,但不依赖
那人说:“我们突然得了一种怪病,只要你们在,我们自己的专业知识好像突然都忘了。”
 
评语:第十三顶帽子。很多人抱怨MES难,但是他们的问题往往和MES无关,有些纯粹是自己专业的问题。只是当依赖成了习惯,思考就变得无足轻重了。
 
结束语
 
对于MES项目,我们应当记住一点:MES项目是一个艰苦的历程,它的结果只有两种,就是“双赢”或者“双输”。正视这些问题,借助双方的诚意和决心,我们才能实现目标,完成企业的管理革命。